Estrategias para liderar el trabajo en equipo.



Una Teoría para impulsar la productividad de su grupo.

Como trabajar en Equipo

Por Esteban Rama Ramírez Vildoso

Robert R. Blake - Jane Srygley Mouton - Robert L. Allen

El papel del Trabajo en Equipo

Dondequiera que estén los problemas, debe hacerse un esfuerzo por reducirlos. Crear equipos implica acción deliberada para identificar barreras y derribarlas, y cambiar comportamiento indeseables por otros que puedan llevar a un desempeño óptimo. La falta de visión empeora el sentimiento de insatisfacción que hay por el actual estado de cosas, y además empeora la incapacidad de efectuar los cambios que se necesitan. Aparece el sentimiento de que "los demás" son los que tienen la culpa y los convierten en fuente de intranquilidad y en una excusa para no hacer nada.

El trabajo en equipo es un proceso colectivo. No lo puede realizar una sola persona. Cuando varios individuos se reúnen para formar un grupo, cada cual aporta sus conocimientos personales, sus habilidades, sus ideales y sus motivaciones. La forma de interactuar estos individuos para formar una colectividad puede ser positiva o negativa.

- En algunos casos, los miembros se neutralizan mutuamente, y, como resultado, hay ineficacia o inacción. El todo resulta menor que la suma de sus partes.

- En otros casos, pueden ser parciales o totalmente aditivos, y hay incluso una tercera posibilidad: la interacción puede estimular un estado excelente que supera el aporte de cada miembro o la suma de todos los miembros. Cuando esto ocurre, el equipo ha logrado sinergia: él todo es mayor que la suma de sus partes. El resultado del equipo supera la suma de los aportes individuales. Ese es el sentido de excelencia en el trabajo en equipo cuando éste se vuelve espectacular.

Pongamos por ejemplo el siguiente caso de "equipo espectacular: " Un gerente y un subalterno van a tomar una decisión. Ambos estudiaron un documento técnico que contiene los hechos, los datos y la lógica que son fundamentales para una compleja y necesaria decisión.

Supongamos que fuera posible someter a ambas personas a una prueba objetiva para determinar cuánto sabe cada cual acerca del documento antes de empezar a discutir la decisión. En una prueba de 100 puntos, uno de ellos saca un puntaje de 50 y el otro de 70.

1. Al reunirse para discutir, bien podrían anularse mutuamente, y en esa forma, crear confusión e incertidumbre en cuanto a los hechos, los datos y la lógica indispensables para una decisión acertada. Esto podría reducir el promedio de puntaje de 60 a posiblemente 45 al término de la discusión. Esto significaría que, como resultado de la discusión, llegaron a un nuevo nivel de incomprensión, inferior a la mejor comprensión de cualquiera de los dos antes de la discusión. Esto no es espectacular.

2. En cambio, podrían combinar sus conocimientos y tomar el promedio de ambas comprensiones como base para la decisión. En este caso la acción que adoptaran se representaría por un puntaje de 60, o sea, superior a lo que podría pero inferior a la comprensión de la mejor preparada. Esto tampoco es espectacular.

3. Existe una tercera posibilidad_ al empezar el gerente y el subalterno a discutir las respuestas correctas a las preguntas, sobre la base de una comprensión mutua, se ve que el gerente entiende correctamente ciertas cosas que el subalterno no entiende. En cambio, el subalterno tiene ciertas percepciones críticas que no están al alcance del gerente. Comparte entonces lo que cada cual sabe, y pasan luego a examinar las áreas grises en que ninguno está seguro de cuál es la mejor respuesta. Durante la discusión abierta y franca el uno puede ayudarle al otro y pensar para llegar a una clara comprensión del problema en cuanto a los hechos, los datos y la lógica para una decisión acertada. Entonces el puntaje final en la prueba después de la discusión es 99.

Si se tomara el promedio de sus dos puntajes individuales sin discusión, el promedio de los hechos, los datos y la lógica disponibles para ellos habría sido 60. Si la persona mejor preparada de las dos hubiera tomado ella sola la decisión, se habría basado en un puntaje de 70 de comprensión. Gracias a esta discusión abierta y franca pudieron subir el nivel de comprensión a 99: muy por encima de la comprensión que cada una tenía por sí sola de los hechos, los datos y la lógica antes de la discusión.

Este desempeño es espectacular por muchas razones:

En primer lugar, vemos a dos individuos trabajando juntos con el interés de alcanzar una meta común, que es lograr la mejor solución. Y además la logran. La logran escuchándose mutuamente, correlacionando la información y confirmándola cuando están de acuerdo, e identificando las áreas en que no están de acuerdo, y examinando por que piensan de distinta manera. También están dispuestos a reconocer cuándo no están seguros en cuanto a determinada posición. Se trata de identificar y aclarar todo dato o supuesto imperfecto. Lo hacen cuestionándose el uno al otro, enfrentándose o contradiciéndose, pero todo en forma abierta y sincera y con el ánimo de encontrar la mejor solución. Esto le permite a cualquiera de los dos dejar de lado una convicción anterior que era equivocada, sin sentirse "derrotado".

Esto sí es espectacular. Sobre todo si se tiene en cuenta que uno de ellos es el gerente del otro, ya que bien podría hacer valer su rango, imponer su criterio personal, obligar al subalterno a obedecer, allanar diferencias o aceptar soluciones a medias. Pero no sucede así. Por qué..? Porque el gerente desea, justifica y respeta el aporte del subalterno.

Este tipo de trabajo espectacular en equipo significa que ambos se involucran y se comprometen. La calidad de la mutua participación tiene una base sólida de dar y recibir, y de estar dispuestos a resistir la tentación de precipitarse a lograr la primera respuesta, la fácil o la cómoda, y buscar en cambio la mejor.

Esto es cuando se trata de dos personas. Cuando uno toma conciencia de que mucho trabajo en equipo involucra a cinco, seis o más personas, puede apreciar cuán importante es el logro cuando varias personas pueden trabajar en forma sinergética característica de aquellas dos personas.

Todo esto, sin embargo, es una evaluación del desempeño de ellas desde el punto de vista organizacional. ¿Cuál es la evaluación desde el punto de vista personal…? Cuando una persona puede enfrentar un problema difícil y complicado y salir con algo muchísimo mejor de lo que habría podido lograr sin el esfuerzo conjunto, la reacción emocional es de profunda satisfacción. Hay algo en el fondo de la experiencia humana que se complace en este tipo de desempeño. Los que participan demuestran no sólo que eso sí se puede hacer sino, además, que ellos son capaces. Refuerza el sentimiento del propio valer y desarrrolla en las personas la voluntad de ayudarse mutuamente en futuros esfuerzos.

El trabajo sinergético en equipo es además muy ventajoso para las corporaciones, a la cuales les brinda tal vez la mejor posibilidad de fortalecer la eficiencia mediante la movilización de los recursos humanos. Obtener el máximo beneficio del compromiso, la participación, la iniciativa vigorosa, la buena investigación, el apoyo abierto, la eficaz solución del conflicto, la sólida toma de decisiones y el amplio aprovechamiento de la crítica es la esencia del trabajo en equipo.

Sinergia y trabajo en equipo

El concepto de sinergia es sumamente interesante desde el punto de vista del trabajo en equipo; exige aporte individual, estar informado y respeto mutuo; no se puede imponer por orden de una autoridad ni puede ser producto de la indiferencia. El hecho de transigir destruye la posibilidad de que surja la sinergia. La cordialidad y el mutuo apoyo son paliativos que impiden que surja. Sólo cuando el interés en los resultados grupales se integra con la confianza y el apoyo mutuos de los miembros del equipo, es probable que surja la sinergia.

La sinergia es la visión que está al alcance de todo equipo en toda organización. Puede transformarse en la norma alcanzable a que aspire el equipo. Como todos sabemos bastante sobre lo que no se debe hacer, Qué curso puede resultar productivo…? Que pueden hacer los líderes y los miembros del equipo para estimular y para sostener la productividad, la creatividad y la innovación…? Cómo puede cada individuo ser a la vez fuente y producto de la sinergia..?

La respuesta está en el equipo. Cada miembro, incluso el líder tiene que asumir la responsabilidad de crear una visión, es decir, adoptar la visión como suya y compartir la responsabilidad de alcanzarla.

Estrategias del trabajo en equipo

Antes de pasar adelante es necesario aclarar un punto importante. Desde el punto de vista estratégico, cuando se desea trabajar en equipo hay cinco enfoques tácticos distintos:

1. Uno solo
2. Uno a uno
3. Uno a varios
4. Uno a todos
5. Todos a uno

Cuando los gerentes piensan en el trabajo en equipo, suponen (erróneamente) que sólo ocurre en condiciones de estar las personas cara a cara, o sea cuando todos los miembros del equipo están presentes en un mismo lugar. Piensan en reuniones, fuerzas de tarea u otras situaciones análogas de uno a todos. Quizá suponen, como corolario, que la acción de uno solo no es trabajo en equipo. Estos supuestos no son válidos, pues tanto las acciones de uno solo como las de uno a todos son parte importante de un buen trabajo en equipo.

Por ejemplo, en algunos equipos puede predominar la acción individual trabajando cada persona aisladamente, mientras los enfoques de uno a todos se emplean con poca frecuencia y sólo para "tocar base". O bien una tarea puede requerir interacción de uno a uno en que dos miembros trabajan conjuntamente en determinado momento. A veces se necesitan interacciones de uno a varios, trabajando juntos algunos de los miembros del equipo, pero no todos, en una problema.

El enfoque una a todos se emplea cuando la tarea exige la intervención de todos los miembros. Hay oro aspecto del trabajo en equipo y es que el enfoque de todos a uno ocurre cuando los miembros concentran la atención en una persona para ayudarle a ésta a fortalecer su eficiencia personal como una unidad del equipo.

Los equipos que funcionan sin tropiezo utilizan todos los cinco enfoques. La elección de cualquiera de ellos es cuestión de táctica, pues depende de la situación y del problema que se traba de resolver. Se invita a personas de fuera a participar cuando ellas pueden contribuir significativamente a la decisión final o cuando su comprensión y compromiso son vitales para asegurar su ejecución eficaz. Ningún enfoque es en sí mismo más eficaz que otro. En todo caso, el gerente conserva el liderazgo, la autoridad y la responsabilidad de las decisiones.

Liderazgo del equipo

No hay dudad de que el líder del equipo carga con la responsabilidad final de su éxito. La cuestión es si en el ejercicio de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados positivos. Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que reciben:

- Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.
- Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será el más productivo.
- Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el flujo de mensajes y órdenes que vienen de arriba.

En la mayoría de los casos los líderes han tenido que enfrentar riesgos que son inherentes al ejercicio de autoridad. Quizá hayan acomodado la suya moderándola, racionalizando, transando, para obtener beneficios, o disimulando sus verdaderos motivos.

Cuando los miembros del equipo responden en distintas formas al liderazgo, entra en juego sus principios propios. Tarde o temprano, a medida que se van concretando normas y que cada miembro desarrolla normas de desempeño y expectativas tanto de sí mismo como de los demás, va surgiendo una cultura de equipo. El proceso puede ser fácil y acomodaticio o torturado por conflictos, rotación de personal y reemplazos. También es posible ir más allá de las cuestiones de autoridad, en busca de metas más altas. El líder y los miembros podrían sentirse tan atraídos por el ideal de un futuro deseable, que el compromiso de alcanzarlo no tendría freno. El proceso de pasar de "lo que somos hoy" a "lo que podríamos ser" no es sencillo. Sin embargo, como en toda tarea, hay medios de emprenderlo que dan mayores garantías de éxito. Las medidas finales del éxito son claras:

- Productividad alcanzada colectivamente
- Creatividad e innovación obtenidas tanto por hacer las cosas bien como por hacer las coas que se deben hacer.
- Satisfacción de los miembros del equipo.

Bien sea el líder un superviso de primer nivel o bien sea el jefe ejecutivo de la compañía, el proceso es igual, y el líder cumple su responsabilidad tanto con la organización como con los miembros del equipo.

Como reconocer la cultura de un equipo

La cultura se puede reconocer examinando las actitudes, las creencias y las opiniones que los individuos se comunican entre sí día tras día. En la cultura se incluyen las tradiciones, los precedentes y las prácticas establecidas desde tiempo atrás que se han convertido en medios acostumbrados de interelacionar los problemas y resolverlos. Estas son las reglas y los lineamiento que les dicen los miembros cómo participar, qué hacer y qué no hacer.

Existe un consenso casi universal en cuanto a que la participación es la clave para resolver los problemas de productividad, calidad, creatividad, satisfacción, etc. Entonces, por qué no decirlo claramente y hacerles saber a todos que deben esforzarse por una mayor participación, que esto se espera de ellos y que serán recompensados de acuerdo con lo que obtengan de ella…?

Parece que ahí es donde comienzan las dificultades. Una cosa es querer la participación y otra es crear las condiciones en las cuales la participación amplia se vuelva característica. Se necesita algo más que un decreto, una declaración o una recompensa. Esto nos lleva a preguntarnos: Que barreras hay que echar abajo para alcanzar el grado deseado de participación..?

Parece haber dos condiciones previas para la participación:

1. La forma en que se ejerce la autoridad en el equipo. Recuérdese que algunas formas de ejercerla ahogan o matan la participación y otras la facilitan.
2. Presiones para adaptarse al grupo. Las normas informales por las cuales los individuos agrupados regulas sus interacciones, podrían ser adversas a la participación o al cambio de un nivel de participación a otro. Es más probable que los miembros se amolden a lo que se espera de ellos, y no que se expongan al riesgo de que los consideren díscolos, inadaptables, o intratables tan independientes que se sitúen fuera de control.

Cualquier enfoque para buscar una participación más decidida y eficaz tiene que tener en cuenta estos dos factores, que podrían impedir la aparición de la deseada participación.

                                                                                                                                       R a m a  r  t